我在亚马逊做增长：五大阶段、四个维度助你抓准增长重点_微信微信攻略文章资讯

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大家好，我是李迎，现在是亚马逊美国视觉搜索产品增长负责人。之前我在雅虎财经做过个人理财产品和网页端产品。今天要给大家分享的主题是做好增长的五个核心环节。

我看到很多文章、书、讲座，讲增长都讲得很精彩、很透彻、很深入，但问题是都是在讲局部 —— 很多局部的框架。试问跳出局部，我们是否知道在什么情境下可以使用这个框架？不同局部框架之间的关系是怎样的？我们在不同阶段该做什么呢？

增长意味着产品会成长，所以我们必须像家长一样在孩子的不同成长阶段有不同的侧重。几年前的我缺乏一个全局观，相信这也是很多人的痛点。我也是在不同公司做不同类型和阶段的产品，并且经历了复盘，才慢慢有了一些全局观。

因此今天，我希望给大家带来一个全局视角（像个可以 zoom-out 的地图），并且在一些很容易犯错且很少被提及的地方多做些讲解。我期待的效果就是大家听完会有「原来这件事的前后是这样的」，「还有这个事情需要考虑」，继而愿意去了解更多。

今天我会从产品而不是用户的角度出发，带大家看一看在产品生命周期的五大阶段。对于增长，每个阶段都需要关注什么，做什么。在这里，我想强调的一点是产品生命周期不同于用户生命周期。

大家熟悉的 AARRR（用户获取、激活、留存、变现、推荐）针对的是用户的生命周期，但不是产品的生命周期。对于用户的理解，AARRR 是个很有用的框架，但全局观要关注的是产品生命周期，这样我们才知道，我们作为做产品的人如何在不同时机做对的事。

那么，增长的五个环节和后续阶段分别是：

第一个阶段：确认问题和需求。找到最小可行性产品，并提前规划统一预期。
第二个阶段：找到产品价值。要全面了解用户，做好用户引导，并为团队培养默契。
第三个阶段：增加用户参与度。核心目标通过增加核心行为参与度来提高留存，并建立团队数据文化。
第四个阶段：撬动增长杠杆。要找到适合产品的高效益渠道，并建立内部知识体系和简单流程。
第五个阶段：创造网络效应。重点在于建立分阶段的网络效应，提高产品模块化和自动化，且在扩大团队规模的同时保持效率。
后续阶段：追寻合理的持续增长。目标是关注变现和找到第二增长曲线，并且提高团队中个人的成长。

在正式进入每个阶段的讲解前，我们先来看看增长的本质：如果我们问不同公司不同岗位的人，大家很可能对增长的定义都不同。但无论我们如何定义增长的表意，究其本质，我们可以把增长理解为如何占领现有市场，如何延伸到其他市场，如何创造新的市场。

基于此，最重要的三件事就是：选市场、做好产品、建好团队。这三者需要相互配合才能保持增长，促进效益的增加。

只关注局部的某一个维度或某一个目标，很难做好增长。做增长需要有全局观，需要在不同阶段有不同的维度侧重点。上面提到的增长的不同阶段，每个阶段都要考虑以下四个维度。

第一是这个产品本身的功能怎么样；

第二个是工程基础，保证工程方不拖后腿；

第三是高效的宣传推广；

第四是团队和个人的成长。

确认问题和需求

第一个阶段的目标是决定做什么和提前做好规划。完成这个目标，我们可以从设计冲刺、策略规划和迭代方法三个角度去准备。

1、设计冲刺

设计冲刺（Design Sprint）是一种由谷歌发明的头脑风暴产品想法的方法，一般进行五天，从思考问题开始，然后画出草图大家投票，再进行用户测试的这样一个过程。它里面最重要的精华基础就是「问题」部分，其中「我们如何做」可以启发大家去思考有什么问题需要我们为用户解决。

很多人觉得好的点子都是靠想象力、洞察力和前瞻力，但其实洞察力、前瞻力不是天马行空的事情，而是基于对生活和人有很细微地观察和体会。

这里解决方案不是第一步，第一步是确认问题，我们只有确定了问题的本质后，才能找到对的解决方案，再用设计冲刺里的其他方法去确定可行的方案。

当年我在雅虎财经个人理财实验室时，曾用设计冲刺的方法和团队一起研究过个人理财方面的不同领域，效果还是很不错的。

2、策略规划

除了用户的问题以外，确定问题还需要了解整体的策略和规划是怎样的。我们需要了解市场和行情来判断这是不是需要竞争的地方，以及作为公司，值不值得做。

实际上在做任何产品决定之前，我们都需要认真研究和综合各方面的考量，而不是仅仅因为这件事情对用户有价值我们就去做。

这样的思路在美国的一些大公司，比如亚马逊、Facebook 是做产品的必经过程。在亚马逊的产品经理需要把分析过程全都写下来，和老板还有 VP 开会，过了会才能立项。

策略规划还有几个方面需要注意：

提前算好可触达的市场规模：对于市场的大小，要提前算好可触达的市场规模，这样才对产品该不该做，可以做得怎么样，下一步该走还是停有个判断；
对产品走势作出预判：对于产品解决方案，一开始我们就应该对未来1-3 年的走势做一些预判，这样才可以在架构设计上更有延展性；
做好财务模型规划：财务模型是业务负责人需要掌握的，这样你才知道产品能挣多少钱，需要花多少钱，你去要资源的时候也更有底气。

3、迭代方法

除了找到问题和解决方案以及确定策略，计划好开发方法也是很必要的，因为在产品发布之后整体的节奏会很快，有些规划需要提前做好。

常见的敏捷开发有两种，分别是敏捷方法和看板方法。两种方法各有优缺点，并不是敏捷开发就什么都好。

总的来说，如果产品需求更新快，功能开发相对简单，并且有专属的核心团队，用敏捷开发更高效。如果产品需求相对稳定，功能开发耗时长，并且没有专属团队，看板方法可能更适合。

亚马逊经常需要几个组一起工作，导致开发周期很长，所以我们经常用看板方法。而在雅虎财经的时候，因为需要快速迭代，并且有很多测试要做，我们常用敏捷方法。

找到产品价值

产品发布之后，很多人可能会想如何导流、宣传和买量等，但其实这不是这个阶段该做的事。

大部分产品都不是在一开始就能实现爆发性增长，而是会有个漫长的打磨积累过程，因此在产品发布后，应该先找到 PMF，对早期用户进行深入了解。

关于找到产品价值，我从了解用户和用户引导两个方面阐述。

1、了解用户

产品初期往往没有太多数据可供参考，这时候需要我们聚焦于微观个体，关注用户心理，提高用户体感。因此我们需要做大量的调研。

在进行调研的过程中， to C 产品和 to B 产品又有不同的侧重点。

To C 产品

To C 产品除了一些常规基本信息之外，应该更多的关注用户的心理状态和使用场景状态。

简单概述就是：

第一，了解用户特性。首先从微观个体用户切入，了解用户群的重要特性。

第二，总结用户画像。通过用户特性，更有针对性地找到大批调研用户进行定量研究，总结出用户画像。

第三，收集用户反馈。通过收集用户对产品的反馈，判断用户对产品依赖程度的高低。

第四，划分出种子用户群和潜力用户群，并制定相应策略服务好这两个群体。

说白了就是要用不可扩展的方式，找到那些愿意接受我们的不足，帮我们找问题的用户。我们不一定要满足他们的所有需求，但要解决他们所说的关键问题。

To B 产品

To B 产品更多的是研究行业的特点，用户角色的情况和之间的关系，使用者和付款者之间的关系等。

对于 to B 产品，这里有一个比较有用的调研方法叫随访用户（shadow）。

你要像影子一样去跟着用户，看他是怎么工作，怎么互动。
还有 Pilot 讨论，可以集中主要客户一起探讨如何更好地改进工作的流程，因为通过产品来解决客户的工作效率问题，除了提供工具以外，帮助他们优化流程也很重要。
最后就是通过内部和客户有较多接触的团队的交流，比如销售，营销，客户成功团队。

这样做的好处就是我们可以知道对产品而言，真正重要的用户维度是什么。在此基础上归纳总结，找到产品在不同阶段针对的用户群和他们的特点，可以更清楚地知道应该怎样迭代，以及更好地去排优先级。

2、用户引导

用户引导是很重要的，首先它是用户生命周期的第一层，可以给我们很多信息。另外，只有用户被引导好了，留下来了，我们才有足够的用户使用我们的产品，继而产生数据和反馈，帮助我们一起优化产品。

用户引导本身就有很多值得优化的地方，这里一个说法叫做 low hanging fruit （低垂的果实），就是先把一些简单高效的事情做好。我们在想一些高大上的功能之前，需要先把一些基本的东西做好。

用户引导的提升有很多方法，比如让用户认知到产品价值，减少使用阻力等。

我曾尝试过的比较有效的方法有，提前给用户看 demo 加强对产品的了解，通过童话抓住用户情绪点，做好复杂产品的新手手册等。我们在做用户引导的时候，需要根据情景和用户心理特点来进行创新。

增加用户参与度

到产品积累了一定数量的用户之后，数据可以成为一个比较有效地了解状况的方式了。最常听说的指标就是日活或者新增，但其实两者都不能反应产品真正的价值。真正反应产品价值的是留存，但它是滞后指标，我们只能通过它知道我们做的怎么样，但不会知道怎样才能做得更好。

那我们如何来提高留存呢，靠的是提高用户参与的强度和频率。

增长的第三阶段目标就是增加用户参与度，我主要从看数据和增加核心行为两个方面来讲解。

1、看数据

数据是个好抓手，它是团队做决定的核心依据，更是凝聚团队的武器。

提到看数据，大家可能听说过北极星指标，但然后呢，除了它还有什么，上面的导图总结了我做不同产品的时候一些看数据的方法。下面我将从 12 个角度来说，通过看数据可以进行哪些产品改进。

第一，北极星指标。北极星指标是团队的努力方向。关注产品的北极星指标时，需要注意的是北极星指标会随着产品阶段的变化而变化。一些常见的北极星指标有日活、留存、年收入等。

第二，护栏指标。护栏指标告诉我们在达到北极星指标的同时，哪些地方是我们不能妥协的。上面常见的北极星指标也可以是护栏指标。比如在我们追求年收入的同时，我们不能损害用户留存，这个常见于广告产品。

第三，投资回报率 (ROI)。通过观察不同渠道的生命周期总价值对比用户获取成本 (LTV/CAC) 来了解渠道效率和调整渠道投入。

第四，功能层面指标。功能层面我们关注产品局部的指标。以雅虎财经为例，搜索用户数、社区发帖用户数，以及股票详情页的访问次数等等我们都需要关注。我们关注功能层面指标是为了了解用户对于某个功能的参与程度，继而了解这个功能和北极星指标之间的关系。

第五，工程层面指标。主要就是指延迟，超时，等等。我们要确保服务器可以在不同流量情况下都能带来足够好的用户体验。

第六，用户行为路径。看用户在产品里都有哪些常见的行为和路径。比如，用户从哪里来，落地页是哪里，他在上面做了什么，之后又去了哪里。

第七，用户行为内容。用户行为内容可以给我们丰富的文本信息来了解用户的需求和想法，比如，搜索内容，社区讨论内容。

第八，用户基本属性。基本属性是关于用户年龄、性别、地区、语言、收入、是用网页还是手机使用产品，等等。我们可以基于用户属性将不同的行为数据归类来找到一些共性。

第九，用户喜好特点。我们可以根据用户喜欢在产品里做的事情进行分类和打标签。标签可以用于机器学习模型来提高用户参与度，用于运营和营销策略来提高用户留存或者进行流失用户找回等等。

第十，用户生命周期。我们可以将用户分为新用户 vs 老用户，活跃用户 vs 流失用户。根据用户所在的生命周期不同阶段，我们可以分类看用户数据，也可以分类来进行运营和营销的活动。

第十一，用户统计分布。对于不同方面，用户的分布是怎样的，是集中在头部还是在长尾，这样有助于我们了解整体用户的形态，也帮助我们更高效地做产品决策，比如，是否照顾好 20% 的用户就解决了 80% 的问题。

最后第十二点，我们看各种各样的数据，最终的落脚点就是发现问题和发现机会。对于发现问题而言，我们可以从内部 vs 外部，还有突然下降 vs 缓慢下降，这两个维度来找到问题的根据。对于发现机会，下面会在增加核心行为中具体讲解。

2、增加核心行为

用户行为直接体现了用户在产品中的参与程度，参与程度又会和留存紧密相连。如果用户来到产品，可能只是被一些活动吸引，或者通过消息提示进入，但进来以后也没干什么就走了，这个活跃也是没有任何意义的，用户感受不到产品价值的话，该流失还是会流失，甚至可能因为进入以后即刻离开而产生反感心理而走得更快。

用户行为可以有很多，其中最核心的行为就是直接体现产品核心价值的事情。核心行为四周有其他的行为可以促进用户的核心行为。其中，大家比较熟悉的是 Aha Moment，它是用户在接触产品时被转化的时刻（这里的转化是指用户有留下来继续探索的兴趣）。

其他前提行为特别针对工具产品，或者一些行为有前后顺序关联性的产品，前提行为就是实现核心行为之前必须的一步。其他促进和提升的行为都是在核心行为附近做帮助核心行为达成的事情。

有三点需要强调：

第一，对于使用强度（时长），我们需要遵循产品的特点来确定，不一定是越长越好，这点特别针对于工具产品，我们可以细化看用户在产品的这段时间内都在做什么；

第二，对于使用频次，每个产品也有自己的特点，我们在考虑促进用户回来使用的时候需要扪心自问用户有必要经常来吗，另外，高频打低频也要看使用场景是否合理。

另外一点需要注意的就是单一功能优化，我们更需要思考单一功能对产品整体体验和价值体现的作用，并不是每个功能都优化了，这个产品就会好用，有时恰恰相反，这点在新产品中不常见，但在成熟产品中很常见。所以，我们也需要跳出单一或部分功能看整体，将产品看作一个有机的整体来迭代。

下面我以 Debt Perception （还款助手 App）为例，了解一下如何通过不同方式增加用户参与度。

3、直接促进核心行为

Debt Perception 的用户核心行为就是每两周更新还款计划，并且高质量执行还款计划。为了促进用户核心行为，我们制定了还款提醒和还款日历，来提醒用户更新还款计划。这种直接的促进行为对当下的转化很有效，对用户来讲也是有价值的。

4、间接促进核心行为

同时，我们还通过让用户养成在不需要还款的时候，经常查看账户余额和 App 里的每日理财小贴士的习惯，来加强用户对于产品的熟悉感，逐渐养成关注自己财务状况的习惯，这些都帮助了用户在未来更好地进行核心行为。

这些方式可能不会有立竿见影的效果，但是对转变用户习惯继而促进未来的核心行为有很大价值。

撬动增长杠杆

在前面三个阶段，我们已经找到了产品要解决的问题，确定了解决方案，还有对用户的实际价值，用户在产品内也有了基本的参与和留存。我们的产品已经做好了快速增长的准备。

增长的第四个阶段就是通过不同渠道和手段实现产品的快速增长。我们在这里看一下都有哪些渠道可以利用。同时，当用户数量超过 10000 时，产品也具备了通过 A/B 测试迭代的基本条件。另外，由于前期我们一直在做各种验证和尝试，因此难以避免用一些短期有效的工程方法进行快速实现，产品也随着复杂的的增加积累了很多技术债，我们也需要花一些时间去解决技术债的问题。

1、渠道

渠道增长来讲，我们首先要做的是根据用户和渠道特点来制定策略，比如在哪里可以找到我们的目标用户，找到用户时他在干什么处于什么状态，这些都是很重要的信息，我们据此可以了解渠道可能带来的流量和留存率，也帮助我们决定文案怎么做，等等。

另外一点就是建立增长模型，它能帮助我们看清不同渠道对应的新增、参与度、留存，投入产出比都是怎样的，告诉我们哪个渠道高效，可以投入更多，哪个渠道已经衰减，我们需要优化或者寻找新的渠道。

提到增长渠道，大家都会想如何找到一个很特别的渠道，用一种特别的方法去增长，因为我们听到很多经典的例子，比如微信红包，滴滴补贴，拼多多利用微信生态，等等。但其实，我们容易忽略一些基本的有高效潜力的渠道，那真是把钱留在了桌子上面。

容易被忽略的基本渠道包括：

落地页优化。有一些技巧，比如提交站点地图，页面结构多使用连接但结构层级扁平化，为重复内容设置典范标签，清除低转化或陈旧或过短内容，描述图片，描述 URL，使用页面路径导航，提高加载速度，等等。2021 年我在雅虎财经的时候，曾集中做了这些优化，实现了 DAU 提升超过了 25% 的效果。
应用商店优化。我们通过学习用户搜索习惯和竞争对手使用的关键词，可以优化长/短描述，名称/标题，来提高产品在应用商店搜索中的曝光率和点击率。Android 平台还可以通过做 A/B 测试来进行搜索优化，对提高曝光率和点击率是很有帮助的。
社交平台。社交平台也可以是很好的渠道，如果没有资源去投入做内容，最简单的就是在不同平台上互相连接的社交账户，这样可以提高品牌的曝光，提高自然搜索的排名，也方便用户的查询，让他更有熟悉感和信任感。
产品矩阵的拓展。建立产品矩阵可能是短期提升拉新的一个利器。

其他渠道中比较容易忽略的是合作关系，大家互相导流，不一定是最高效和长久的，但对于获取早起一批用户还是有帮助的。

2、A/B测试

A/B 测试是我们在有了足够多的用户产生了足够多的数据之后可以考虑的事情，它帮助我们通过实验的方式更快地去做产品决定，同时把对用户的影响降低到最小。

缺点是搭建平台，设计实验、开发和数据分析都需要花时间。

我在小公司大公司都做过很多 A/B 测试，发现很多公司的方法都不太一样，都有些特别严谨和不够严谨的地方。其实 A/B 测试要想做得科学，真的是不容易的事情，尤其是当你想既科学又快速的时候。

因此首先我们需要来判断一下是否可以和应该做 A/B 测试，主要考虑的方面是用户数，是否测得出来，有没有可用的工具。用户数至少 10000，不到 10000 的话，其实还不到做 A/B 测试的时候。

另外，有些改变，比如一个按钮的颜色，它对于用户行为的影响没有那么大，这样的改动是不值得去做实验的，我们应该把资源给到对用户行为有更大影响的改动。

还有些改变很难实验，比如双边市场平台（例如滴滴），供需其中一端的改动对整个网络的另一端有影响，这时可能需要选择双重差分模型（找很类似的两个地区，比如不同城市）来做对比实验，而不是A/B测试。

还有一些改动，我们不一定需要通过A/B测试来验证，通过用户调研就可以知道。

我们确定了要进行实验以后，需要做很多准备工作，其中比较容易忽略的是：

P 值 vs 贝叶斯：P 值大家比较熟悉，但 P 值有它的问题。当实验样本较小，我们需要同时考虑原假设和备择假设，以求减少整体错误率的时候，贝叶斯是比P值更好的选择。
统计功效：很多产品团队跑实验都不看统计功效，这是不科学的。一般来说，统计功效要保证 80%，即出现第二类错误的风险的几率不大于 20%。
要给予足够的时间去做实验：一般来说，我们需要 14-28 天来进行试验。样本越小，需要的时间越长。在实验的初始阶段，可能会有学习曲线和新鲜效应，因此我们需要拉长实验时间来看到用户更自然的行为。

3、技术债

技术债很难避免，尤其是在产品初期求速度的时候。如何避免技术债是另一个话题，和整体产品架构还有工程架构有关，是有可以预防的方式的，但全部避免并不可能。我们只能在功能开发和工程表现都受影响的时候集中处理它。

当我们发现在每个开发周期都要花很多时间去修 bug，或者功能开发和工程表现都受到影响的时候，就需要考虑去处理技术债。

如果技术债比较简单，我们应该敢于停下来去专注处理好技术债，然后轻装上阵。
如果技术债比较复杂，我们可以把它拆分到每一个开发周期里面去完成一部分，但不要因为复杂就不去做这件事。

网络效应

第五阶段是网络效应，我们都希望产品可以不完全依赖于渠道，尤其是通过付费渠道增长。那口碑传播、裂变，如何才能做到？这个阶段我们要做的就是实现网络效应。

网络效应不是一蹴而就的，它需要慢慢建立，而且有一定的步骤。

用户形成使用习惯。如果用户还没有建立对产品的基本使用习惯，那么网络效应就是空中阁楼。
用户经常使用，在产品里产生了数据，和信息产生了粘性。这时候用户很需要你的产品，他的使用强度和频率也会提高。
用户使用增加，在使用过程中产生了产品内的内容，也会对外进行分享，这些内容和分享可以提升产品自然推广的效应。比如搜索排名提高，社交媒体曝光，形成平台效应。
用户在产品里与其他用户或者其他用户的内容直接互动。比如大家围绕着一个话题展开讨论，使得讨论区的内容变得丰富，用户之间产生了化学反应。

在这一阶段，除了产品的网络效应，我们还应该关注如何帮助产品实现模块化和自动化，使得产研效率更高。

特别是如果我们在产品设计初期没有考虑后面一些功能开发，很可能从工程架构的角度来讲，产品的延展性是比较低的。还有一种情况是前期靠人工，但不可持续。

这些问题都和技术债类似，要想提高效率，我们需要先慢下来做模块化和自动化，这个对于快速发展的团队来讲还是很重要的，因此工欲善其事，必先利其器。

另外一个容易被忽略的地方是数据增多带来的混乱和错误，对于复杂产品尤其是这样。很多时候，数据团队需要花很多时间处理数据收集上的问题，或者做深入研究来找到数据问题的根源。我们对此要有预期，要留出足够的时间处理这样的事情。

最后就是团队的扩展。大家都知道招聘的重要性，会觉得很复杂，其实对于岗位经理来讲，可以花一点时间拟好工作岗位介绍，想好面试流程和问题，这是十分事半功倍的事情。

增长的后续阶段

前面的五个阶段不是线性的，可能是循环反复的，我们有可能在某个阶段需要重新定义产品价值，或者重新增加用户参与度，因此我们不应该根据产品存在市场里多久了来判断它在哪个阶段，而是根据实际的产品表现来判断。

当产品通过前五个阶段取得了不错的成绩以后，变现成为了增长中重要的一环，它是关于我们占领了市场，证明了产品价值以后，如何获得价值。这是一个太大的话题，我就暂时不做展开了。

除了变现，在经历了增长的五个阶段以后，我们需要考虑如何让产品持续增长。增长是我们在产品不同阶段都一直要做的事情，即使是对一个很古老的产品来说，要想活下来，就要做增长。但当市场都是存量，市占率也很高了之后，怎么继续增长呢？我们可以考虑做产品拓展。产品拓展，一是需要增加现有目标用户群的使用场景，另一个是增加目标用户的类型。

这里我用两个产品，雅虎财经和亚马逊为例：

雅虎财经在 2018 年做的股票交易平台，就是对现有目标用户使用场景的拓展，雅虎财经的老用户其实是有这样的需求，只不过他们以前需要去其他产品里完成，但我们提供了这个功能以后，老用户在我们产品里的使用场景就更加丰富和完善了，形成了一个闭环。而我们在2021年发力的个人理财实验室就是对于目标用户类型的拓展，因为它针对的目标用户是一个全新的用户群--年龄偏小，性别平衡，地域更广，使用的场景也完全不一样，解决的用户问题也和雅虎财经的主产品很不一样。
亚马逊视觉搜索，加入到文本搜索场景中，即是对目标用户使用场景的拓展，它帮助用户更好地结合文本和视觉搜索，更高效便捷地找到想买的东西。用户主动进行视觉搜索的基础上又增加了 KOL 分享服饰穿搭的照片，也是对于使用场景的拓展，帮助用户在不需要主动搜索的时候，得到穿搭灵感。如果在今后，我们想要将视觉搜索拓展到服饰以外的品类，比如家居，美妆，等等，那算是一种使用场景和目标用户类型的双拓展，因为有可能不同品类针对的主要用户群是不同的，但也会有重叠。

以上就是在产品生命周期中的五大阶段和附加的后续阶段。希望给大家带来了一个全局观，你知道了在不同阶段做增长需要关注什么，了解什么，可以自己按图索骥地去探索。

如果我讲得能在你今后的工作中给你一些小的启发，比如「增长在不同产品阶段需要有不同的侧重，不能用同一个框架对应所有阶段，不同产品阶段也都需要做增长」，「增长是基于对个体用户的微观了解和对整体用户的宏观了解之上」，「数据不是万能，A/B 测试不是万能，在做 A/B 测试的时候，有很多需要注意的地方」，「除了产品本身，也要去建设团队，这样才能提高执行的效率」，「增长不只是关于产品，还关于团队和个人」，「增长不是只有病毒式增长一种形态，有时需要心存信念，尊重规律，静等花开」，那我觉得就是有帮助的。

做增长其实经常非常沮丧，但也会有很多惊喜和成就感，我们需要做的其实就是用正确的方法，有信念和信心让我们自己和产品一起成长。