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要保障营销策划方案的落地实操性，其制定过程需注意以下6点事项：
充分共识：方案制定前，需准备好相关数据，目标人群受众分析、市场环境分析、往期活动数据分析。并与主要方案参与者充分共识方案框架与执行落地的可行性。
主题清晰：撰写方案时，简单直接明确活动主题
内容简洁：方案逻辑框架需遵循5W2H、SMART原则，明确活动目的、时间、地点、责任人、资源支持及目标的量化
方案激励：要求方案的执行达成预期，必须有正负激励条件，鼓励先进、鞭策落后，促进与压力并存。
方案宣导：方案确定后，组织执行团队进行方案宣导，小型常规方案可以邮件形式下发，大中型专案必须大会宣导，充分造势，高度重视
过程监控：方案执行过程中，项目负责人、督导团队定期公示活动数据，对执行过程中的不足，及时纠正与指导，确保活动达成甚至超越预期
综上，供参阅！不足之处，欢迎大家留言评论，补充！
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题主的问法有些问题，这个问题换一种问法：怎么制定可执行的营销方案？会不会更好？因为营销方案类型太多了，不可能在一个回答里面穷尽。如品牌方案，产品方案，渠道方案，传播方案，现在的自媒体推广方案，基本没有人能全部说清楚。
那么，你就需要工具化或者形成一个基础架构，在这个架构里面考虑问题，就不太会出错，也不容易遗漏。
就像营销理论一样，先研究透4P，4P就是营销的架构，然后不管你怎么变，变成6P,还是10P核心还是没变，这样。你就有了一个基本框架，可以随着时代的发展，不断的填充和丰富营销内容。
具体说说怎么制定可执行的营销方案这里所说营销方案包括：品牌战略、营销战略、营销计划、产品上市、推广、促销方案等等，基本涵盖了营销方方方面的文本和执行细则。
营销方案最忌讳的是两种情况：一种是做的非常宏大， 对比了N种模式和案例，讲得头头是道，规划、创意、策略，传播、渠道、终端、推广、培训，人员······但企业和执行人员看完之后不知道如何下手，当然还有把品牌就写成一个定位报告的，知道定位也还不错；
另外一种，营销方案整成了一个分析报告，更有一些仅仅是列出了问题，没有解决问题的思路和策略。做的部分有了，但为什么这么做没有研究透，就是说，做可以做，但为什么和做了有什么效果，就懵逼了。
所以，经常有客户跟我说，我总觉得我们自己做的方案差口气，这口气差在哪里？就是没有策略嘛。
好方案不是坐在家里写出来的第一、可执行的营销方案不是在家里或者访谈一次就能做出来的，需要跟客户反复的沟通，亲临一线市场，看现状，找问题；
第二、方案的“策略”往往不是最优的策略就是最好的，要看企业所处的位置以及资源的整体情况而定，这更加需要沟通和商量；
第三，是渠道和团队的情况，整个渠道能否支持这样的方案；
第四，是领导的重视程度，如果高层很重视，往往可以事半功倍，反之很难；最后，不要仅仅为写了一个营销方案而写方案，方案最后一定要可以执行，否则有什么用？漂亮的方案不是目的，能落地的才是最好的。
还有一个关键点必须明白：整个营销方案一定是在整体营销战略之下的，为了达成一个或者两个目标而制定的，不要忘记了最后的评估和改正。
可执行营销方案的7个关键点1、不可脱离整体营销战略及目标。
不要仅仅为方案而方案。为了长期的营销战略以及目标，可以放弃短期的促销和推广。所有的营销方案必须要为长期的营销战略服务。什么是战略？战略就是要保持对竞争对手的优势和自身的竞争力。
将短期的销售和长期的营销目标结合起来，才是我们制定可执行方案的根本目的所在，没有未来，当下也是朝不保夕的。从这个意义上说，就是：不在乎你现在的位置，关键是你所朝的方向。
2、好看不如实用。
找到关键问题，并制定策略，然后有一个解决问题的步骤和计划，对于规划这就够了。如，品牌规划案，很难解决所有问题，再如，一个产品上市案，又怎么能解决渠道所有的积弊呢。
3、套路不如关键点。
套路也需要，降低试错成本，新人快速上手。
很多时候，客户并不需要什么都做，客户有时候可能还不知道自己真正需要什么。如果客户对自己很了解，你给出一套放之四海而皆准的套路，客户会阻止你；如果客户不知道自己真正需要什么，那就很难办了。找到问题的症结快速切入，解决问题，让后再系统解决。
例如，团队执行力不够，怎么办？培训，需要，但更加需要一套可以落地的方案，怎么做？以下是我的案例：
既然团队能力不够，当然要培训了。高层就决定要引入一些培训课题，接触下来，发现培训解决不了根本问题。为什么？首先，观念和心态短期内可以调整，但长期还得靠自动自发的目标和激励制度；其次，渠道问题首当其冲，而不是团队；第三，团队只要做三件事：一是计划、二是工作内容、三是工作标准；最后是激励机制。
三板斧下去，问题解决了大半，至于终端、产品线、新品、推广的问题都基本迎刃而解了。
4、理论不如经验资源。
经常看到销售部门和市场部门在年终的会议上相互指责和推诿；现在又见到做过销售的人进入策划行业时跟“纯策划人员”的格格不入。纯销售经历的人会认为策划很虚，讲了一半天不知道讲什么，还不如直接干一场最好；而策划和咨询人又认为销售人眼光短浅，没有策划和规划，只知道销售思维。但如果落实到可执行的方案，我认为理论不如经验资源。比方说：一个新品要操盘，你该怎么做、要做什么、策略是什么、要注意什么，你知道吗？
很多理论派大概就不知道怎么做了吧。还得要有营销思维的。如新产品的开发思路，趋势、口味、组合、包装，列出计划和时间表；市场部分：卖点提炼，推广的策略；渠道招商、终端铺货，推广，所谓动销部分。关键点的把握，如果没有做过怎么会操作呢。
5、强压不如沟通协调
如果高层很重视，推进压力自然少了很多，但也不能总靠上层来压。如果中层大多数人没有动力，不想参与，就成干不成。所以，要将中层调动起来，只要他们有目标感和积极性，推动力自然很强。
美国著名未来学家约翰·奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。是的，要沟通，更要有效沟通甚至是高效沟通，没有效率的“沟通”有时候适得其反。沟通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目标更清晰”。
6、宏大不如分阶段步骤。
分成一些阶段性的目标。因为太大的目标，反而让人觉得高不可攀，失去了追逐的勇气和兴趣。比如：某区域市场，新品在旺区、旺点的铺货率第一阶段要达到40%，第二阶段要达到60%以上······其他小店、二批商、特约分销商、BC类终端的产品组合、陈列、广宣、促销、试饮、买赠等等都可以制定阶段性目标。
7、 可执行看效果。
其一，执行的效果取决于什么？你的方案是否告诉客户要做什么、怎么做、分几个步骤做、谁来做，而且要条理清晰、策略得当、计划明确、分工到人。
其二，效果是检验营销方案的唯一标准，很多方面的问题，没去做之前可能会大致考虑到一些，但真正去操作会出现很多意想不到的问题，所以需要调整和修正。
其三，评估，阶段性的评估，不但需要调整和修正，更需要达到了预期目标没有，达到了接下去怎么做，达不到又要怎么做，问题主要是哪些等等。
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